Cheia de repartizare poate face o linie pe pierdere să pară profitabilă
Firma iese pe profit an de an, dar nimeni nu poate spune ce linie de business îl produce.
Am întâlnit situația prima dată ca director financiar într-o companie de software. Mai multe linii de produse software, dezvoltate de echipe care lucrau pe câte două sau trei dintre ele. La nivel de firmă rezultatul arăta bine, așa că nimeni nu se uitase mai departe.
Când am făcut contul de profit și pierdere separat pe fiecare produs, câteva linii aduceau pierderi mari, iar celelalte le acopereau. Balanța nu avea cum să semnaleze asta: toate cheltuielile cu salariile erau într-un singur cont.
Balanța nu oferă aceste informații
Balanța de verificare care ajunge lunar la acționari este produsul contabilității financiare. Arată corect cât s-a vândut în total și cât s-a cheltuit în total, pentru că exact asta i se cere.
Ce nu arată este unde s-au făcut banii. Veniturile intră în aceleași conturi de clasa 7, cheltuielile în aceleași conturi de clasa 6. Profitabilitatea fiecărei linii nu se poate citi de acolo, oricât de corect ar fi ținută contabilitatea.
Cheltuieli directe și cheltuieli indirecte
Criteriul nu este mărimea cheltuielii și nici felul ei. Criteriul este dacă se poate atribui unei singure linii în momentul în care se înregistrează.
Cheltuiala directă se identifică pe o linie, fără niciun calcul. Marfa vândută, materialele consumate pentru produsul acela, subcontractorul, comisionul vânzătorului, transportul, salariul omului care lucrează numai pe acea linie. Când vine factura, se știe unde se duce.
Cheltuiala indirectă este comună mai multor linii și ajunge pe una singură numai printr-un calcul. Chiria, contabilitatea, salariul administratorului, programul de facturare, marketingul, mașina de serviciu. Ele există pentru firmă ca întreg, iar suma care revine fiecărei linii nu se măsoară, ci se stabilește printr-o cheie de repartizare.
Aceasta este singura împărțire care contează pentru calculul rezultatului pe linii. Există și o a doua întrebare, „ce dispare din cheltuieli dacă închid linia", și nu are același răspuns: salariul unui om dedicat este o cheltuială directă, dar rămâne în firmă dacă omul rămâne. A doua întrebare devine importantă abia când se discută închiderea unei linii, iar la ea revenim mai jos.
Venitul liniei, din care se scad cheltuielile ei directe, dă contribuția liniei la acoperirea cheltuielilor indirecte. În analiza pe linii de business, cifra aceasta se numește marjă de contribuție și este prima care spune ceva. O linie cu marjă de contribuție negativă pierde bani la fiecare vânzare în plus, iar creșterea ei înrăutățește situația.
Până aici nu există loc de interpretare. Problemele încep la pasul următor.
Până aici nu există loc de interpretare. Problemele încep la pasul următor.
Cheia de repartizare
Rămân cheltuielile indirecte, iar întrebarea este cum se împart între linii. Răspunsul obișnuit este și cel mai păgubos: proporțional cu cifra de afaceri.
Într-o firmă de software cu 400 de oameni și zece produse, 320 lucrează dedicat pe produse, iar 80 sunt TESA: conducere, finanțe, resurse umane, juridic, marketing, suport, infrastructură. Firma face 120 de milioane de lei venituri, iar costul celor 80 de oameni împreună cu chiriile, licențele și marketingul înseamnă 35 de milioane de repartizat.
Prima comparație, înainte de orice repartizare, este între ponderea oamenilor și ponderea veniturilor. Din cele zece produse, numai trei aduc mai mult venit decât proporția de oameni pe care o ocupă. Primul ocupă 21,9% din oameni și face 28,3% din venituri. Al treilea ocupă 12,5% din oameni și face 10%. Celelalte șase sunt în aceeași situație cu al treilea, în proporții mai mici.
Proporțiile arată la fel la o firmă de douăzeci de oameni cu trei produse. Se schimbă doar numărul de zerouri.
Acum repartizăm cele 35 de milioane de TESA și ne uităm la un singur produs, modulul vechi, al treilea din listă. Ocupă 40 de oameni, adică 12,5% din total, aduce 12 milioane, adică 10% din venituri, iar costurile lui directe sunt de 8 milioane.
| Produsul 3, modulul vechi | |
|---|---|
| Marjă de contribuție | 4,0 |
| TESA repartizat după cifra de afaceri, 10,0% | 3,5, deci rezultat +0,5 |
| TESA repartizat după numărul de oameni, 12,5% | 4,4, deci rezultat −0,4 |
Același produs, aceleași cifre reale, două chei. Cu prima iese pe profit și nu îl atinge nimeni. Cu a doua iese pe pierdere. Între cele două rezultate sunt 0,9 milioane de lei, care vin în întregime din alegerea cheii.
Costul direct conține salariile oamenilor dedicați și cheltuielile care aparțin numai produsului: licențe, infrastructură, subcontractori.
La platforma principală, primul produs din listă, efectul se vede invers. Cheia pe cifra de afaceri îi repartizează 9,9 milioane, cheia pe oameni 7,7. Cu prima, produsul care duce firma în spate este taxat cu 2,2 milioane mai mult decât consumă efectiv din administrație. Dacă managerii de produs sunt evaluați pe cifra aceea, cel mai bun produs al firmei arată cel mai prost.
Profitul total al firmei rămâne același, oricare ar fi cheia. Repartizarea mută cheltuieli între produse, nu în afara firmei. Se schimbă doar cine le duce.
Diferența nu vine din realitate, vine din cheie. Repartizarea după cifra de afaceri mută automat costurile către produsul care vinde mult, indiferent cât consumă el din firmă.
Care este cheia corectă
Niciuna, luată singură. Nici oamenii nu explică tot: departamentul juridic nu consumă timp proporțional cu numărul de dezvoltatori, iar marketingul nu urmează nici oamenii, nici veniturile.
În practică, pachetul de TESA se sparge pe departamente, fiecare cu cheia lui:
resurse umane, salarizare, administrativ: după numărul de oameni;
conducere: după numărul de oameni sau după timpul declarat de fiecare director;
finanțe și juridic: după numărul de contracte și de documente procesate;
marketing și vânzări: după venit, campanii sau după numărul de clienți noi;
suport și infrastructură: după numărul de tichete sau după consumul efectiv de resurse.
Cinci chei în loc de una și o oră de lucru în plus pe lună.
Cheia se scrie în politicile contabile ale firmei și se revizuiește o dată pe an. Altfel se schimbă pe tăcute, de la o lună la alta, iar comparațiile între luni nu mai înseamnă nimic.
Precizia contabilă contează mai puțin decât o logică pe care o puteți explica în două propoziții și pe care nu o schimbați de la o lună la alta.
Când echipele sunt partajate, totul depinde de cheie
În exemplul de mai sus fiecare om lucrează pe un singur produs, deci costul lui direct se știe exact. Este cazul comod, și tot acolo cheia de repartizare a TESA a modificat rezultatul.
În firmele de software realitatea este de obicei alta. Aceiași oameni lucrează pe două sau trei produse, iar atunci nici costul direct nu mai este o cifră exactă, ci o estimare. Împărțirea timpului lor decide singură care produs iese pe profit și care pe pierdere, iar salariile sunt cea mai mare cheltuială, deci și cea mai sensibilă la cheie.
Înainte de a crede rezultatul, se verifică cheia. Un procent estimat superficial poate muta milioane dintr-o coloană în alta.
Un sistem de pontaj nu este obligatoriu. O estimare lunară, făcută de fiecare șef de echipă, cu procente rotunde, schimbă complet imaginea. Diferența dintre „nu știm" și „aproximativ 60% pe produsul A" este mult mai mare decât diferența dintre 60% și 63%. Important este ca estimarea să vină de la omul care conduce echipa, nu de la contabilitate, și să fie făcută în fiecare lună.
Ce faceți când descoperiți o linie pe pierdere
Prima reacție este să o închideți. Este și cea mai scumpă, pentru că se ia înainte de a ști ce a produs pierderea.
Întâi verificați cum a fost calculată pierderea. Dacă echipele sunt partajate, cea mai probabilă explicație a unei pierderi mari este o cheie greșită. Luați procentele de timp și discutați-le cu oamenii care conduc echipele. De multe ori jumătate din pierdere dispare aici, iar cealaltă jumătate devine credibilă.
Apoi separați pierderea reală de cea contabilă. O linie poate ieși pe minus după repartizare și totuși să aibă marjă de contribuție pozitivă. În cazul acesta linia acoperă o parte din cheltuielile care rămân oricum. Închiderea ei mută acele cheltuieli pe celelalte linii, iar profitul total scade. Pierderea adevărată începe acolo unde marja de contribuție este negativă.
Apoi căutați de unde vine. O linie pierde dintr-un motiv precis, și de obicei este unul dintre acestea cinci:
Prețul nu acoperă efortul. S-a stabilit acum trei ani, iar produsul a crescut între timp.
Se livrează mai mult decât s-a vândut. Cereri suplimentare acceptate pe rând, fiecare mică, toate nefacturate.
Produsul este încă în faza de investiție. Consumă și nu produce, ceea ce este normal, dar trebuie declarat ca investiție, cu buget și termen, și capitalizat dacă îndeplinește condițiile din reglementări.
Doi sau trei clienți duc toată pierderea, iar restul liniei este sănătos. Se vede numai dacă defalcați linia și pe client.
Mentenanța unui produs vechi consumă oameni scumpi pentru venituri mici.
Fiecare are alt răspuns, și niciunul nu este închiderea.
La final decideți, în ordinea aceasta: ajustați prețul, reduceți efortul livrat, mutați linia pe o echipă mai mică sau opriți dezvoltarea și păstrați doar mentenanța, transferați clienții către altă linie și, abia dacă niciuna nu funcționează, închideți.
Ce nu se recuperează la închiderea liniei
Dacă oamenii sunt partajați, închiderea unei linii nu elimină salariile. Ele rămân în firmă și se mută pe liniile care au rămas, care arată de mâine mai prost decât arătau ieri. Economia apare doar dacă, odată cu linia, reduceți efectiv capacitatea sau o folosiți pentru a produce alt venit. De aceea decizia se ia cu o cifră lângă ea: cât din cheltuieli dispare efectiv la închidere și cât rămâne.
Există și cazul în care o linie pe pierdere se păstrează: când ține clienții care cumpără de pe linia bună, când este produsul cu care intră clienții noi în firmă sau când asigură continuitatea echipei în lunile slabe. Atunci este o cheltuială de atragere a clienților și se bugetează ca atare.
Unde se face efectiv calculul
Ordinul 1.826/2003 lasă trei variante de organizare: conturi specifice, dezvoltarea conturilor din contabilitatea financiară sau evidența tehnico-operativă proprie. Nu impune un program și nu impune conturile de clasa 9.
Analiticele rezolvă jumătatea directă. Conturile de venituri se defalcă pe analitice, câte unul pentru fiecare linie, la fel și conturile de cheltuieli directe. Din momentul în care operatorul introduce factura pe analiticul corect, veniturile și costurile directe ies dintr-un singur raport, în fiecare lună, fără muncă suplimentară. De aici rezultă marja de contribuție pe fiecare linie, iar pentru multe firme analiza se poate opri chiar acolo: marja de contribuție spune deja dacă o linie pierde bani la fiecare vânzare.
Condiția este ca regula să fie scrisă și să rămână aceeași. O linie care se numește altfel în două luni consecutive face comparația imposibilă.
Cheia de repartizare nu încape în planul de conturi. Motivul este simplu: baza după care se repartizează nu este o cifră din contabilitate. Numărul de oameni pe produs vine din evidența de personal, orele din sistemul de proiecte, tichetele din aplicația de suport, contractele din juridic. Contabilitatea nu are de unde să le știe.
Repartizarea se face, deci, în afara conturilor de venituri și cheltuieli, în una din două forme:
Un tabel lunar de repartizare. Este exact „evidența tehnico-operativă proprie" pe care o permite Ordinul. Ia cheltuielile indirecte din clasa 6, grupate pe departamente, cheile din sursele lor și produce rezultatul pe linii. Este varianta folosită de cele mai multe firme, indiferent de mărime.
Conturile de clasa 9, dacă firma vrea evidența formală în contabilitate. Cheltuielile indirecte se colectează pe conturile lor și se decontează pe purtătorii de cost. Mai riguros, dar cere disciplină lunară și un program care să o susțină.
Repartizarea nu atinge situațiile financiare. Rezultatul pe linii este un raport de gestiune. Balanța și bilanțul rămân aceleași, oricare ar fi cheia aleasă.
Dacă firma are deja analitice, partea de contabilitate este făcută. Ce lipsește este sursa cheilor: cine ține evidența oamenilor pe produs, cine confirmă procentele în fiecare lună și cine le aprobă. Aceea este munca reală, și nu o face contabilitatea.
Primul calcul este partea ușoară. Greu este să fie repetat identic în fiecare lună: aceleași chei, aceleași surse, același format, ca să poată fi comparat cu luna trecută. Un tabel refăcut de mână se abate încet, fără ca cineva să observe.
Pentru asta vom construi CFO Compass. Liniile de business se definesc o singură dată pe analiticele din balanță, cheile de repartizare se scriu în platformă împreună cu sursele lor, iar raportul pe linii se generează la fiecare închidere de lună. Dacă cineva modifică o cheie, modificarea rămâne vizibilă.
De unde începeți și cât durează
Primul pas nu are nevoie de noi. Cereți contabilului veniturile anului trecut pe linii de business și lista oamenilor care lucrează pe fiecare. Cu aceste două informații se vede, într-o după-amiază, dacă firma are o problemă de repartizare sau nu.
Analiza completă, pe datele anului trecut, se face în două sau trei săptămâni. Cea mai mare parte a timpului se duce pe stabilirea cheilor de repartizare, nu pe calcule. După ce analiticele sunt puse în contabilitate, raportul lunar se produce în câteva ore și intră în închiderea lunii.
Ce se schimbă concret: la ședința lunară se discută care linie a mers altfel decât era prevăzut și ce se face în luna următoare, în loc să se discute dacă a fost o lună bună.
Odată ce cheile sunt stabilite și rezultatul pe linii vine lunar, analiza încetează să fie un proiect și devine baza pe care se iau deciziile: bugetul pe anul următor, prețurile, unde se mai adaugă oameni și unde nu. Aici intervine Directorul financiar externalizat: cifrele pe linii devin punctul de plecare al ședinței lunare, în loc să rămână rezultatul unei analize făcute o singură dată.
Cum facem analiza
Începem cu o discuție, în care stabilim dacă firma are într-adevăr mai multe linii sau doar mai multe produse din aceeași linie. Analiza de profitabilitate are sens numai după ce răspundem la întrebarea asta. Urmează o analiză pe datele anului trecut, cu cheile de repartizare discutate anterior. Dacă rezultatul este util, punem analiticele în contabilitate, astfel încât raportul să se producă singur în fiecare lună, la aceeași dată și în același format.
În cei zece ani petrecuți într-o companie de software, dintre care doi ca director financiar, analiza pe produsele software și cheile de repartizare au fost printre provocările constante.
Dacă firma este pe profit, dar nu știți ce linie de business îl produce, hai să discutăm.
Citiți și: Contabilitate managerială, serviciul din care face parte această analiză, și Director financiar externalizat: când are sens și cât costă.
Cifrele din tabel sunt un exemplu construit pentru ilustrare, nu date ale unui client.